Si tuvieras la oportunidad de tener alguna de las herramientas artísticas que en su momento utilizó, di tú, Vincent Van Gogh, Wassily Kandinsky o Pablo Picasso, ¿crees que lo harías, como mínimo, igual de bien a como lo hicieron ellos, asumiendo que nunca recibiste la debida práctica?.
Cambiemos la perspectiva. Piensa en una actividad en la que realmente destacas (física, artística, intelectual, opciones hay). ¿La tienes? ¿Cuál puede ser un probable común denominador en los escenarios antes propuestos? ¿Genética?, seguro hay algo de eso. ¿Entorno?, seguro. ¿Suerte? Dejemos ese aspecto para otro momento. ¿Qué tal: ¿Práctica? Práctica disciplinada, consciente, incluso ¡despiadada!.
He visto muchos grupos de trabajo naufragar en el intento de alcanzar las costas de la agilidad, aferrados al viejo madero tradicional, conservando la inercia, con la esperanza de que alguna ola ágil los arrope y los lleve plácidamente a tan ansiada salvación. (No busco presentar una apología de la agilidad en detrimento de lo tradicional. Hace un tiempo, los modelos que hoy conocemos como tradicionales fueron la respuesta ágil a las formas con las que se pretendía satisfacer al cliente).
Naufragaron porque no abandonaron las maneras conocidas, incluso cuando creyeron que lo hacían. Pensaron que agilidad era sinónimo de facilidad. “Agilísmo” igual a “Rapidísimo” igual a “Baratísimo” (por cierto, “Baratísimo” no existe en la RAE, tampoco “Agilismo”).
A ninguna empresa le sirve producir basura de forma eficiente. ¿Y porqué estamos hablando de agilidad en lugar de Scrum?
Porque Scrum es una herramienta y “Agile”, o “Agile Mindset”, la mentalidad para usarlo con propósito de oportunidad y adaptación para la creación de valor, idealmente más rápido y eficiente que tus competidores.
Scrum se hace funcionar a través del “mindset” adecuado. Los grupos de trabajo están acostumbrados a trabajar en proyectos. ¿Y acaso no es lo mismo? No, no es lo mismo.
Los proyectos son el medio para hacer algo, un producto, un resultado o un servicio único. Bajo este enfoque, el rol por antonomasia es el Gerente de Proyectos. Pero a tus clientes, a los clientes que busca atender tu empresa no les interesa que tan buenos Gerentes de Proyectos tienen si aún no pudo disfrutar del producto anhelado. Tampoco les interesa si haces o no Scrum. Se tenía que decir. De más que pensarán que tu empresa ha decidido patrocinar algún equipo o torneo de Rugby.
Entonces, ¿cuál es la conversación inteligente hacia los clientes? La respuesta gravita en torno a qué tan ágiles pueden ser, con criterios de calidad y oportunidad.
Scrum es uno de los mejores drivers, sino el mejor, ahora mismo, ayudando en este sentido. Scrum ayuda a incorporar, de forma natural, la agilidad en nuestras formas tradicionales de trabajo. Es, guardando las proporciones, un gen de evolución. He visto como en empresas se activan los mecanismos de anticuerpos y destruyen cualquier intento de agilidad. Pero también he visto empresas que empiezan a asimilarlo paulatinamente, incrementalmente. A ratos les da “fiebre”, es inevitable, pero siempre aprenden un poco más sobre qué no les permite incorporar más agilidad, corrigiendo, verificando, incorporando.
Desarrollar agilidad a través del mindset ágil, actualizar nuestras formas de trabajo tradicionales, reforzadas por la misma estructura empresarial y, en algunos casos, sus procesos zombis, no es tarea fácil. No es un hito más en el cronograma estratégico de la empresa: “Bueno, después de [la capacitación de] Scrum tienen tres meses, máximo, para ser ágiles o… [peligra la vida del artista]”. Eso, sencillamente, no pasó.
La agilidad no es un destino más, es el viaje mismo.
Eso, por un lado. Del otro, Scrum funciona mejor si quienes van a practicarlo, como mínimo, se toman el esfuerzo de leer la letra “chiquita”. Es decir, leen la Guía oficial de Scrum, que en español es un documento de menos de 20 páginas, incluyendo la portada, tabla de contenido y agradecimientos. Tanto mejor si lo pueden entender a través de un aprendizaje diseñado para ese fin.
Scrum, funciona si se entiende que no es una cuestión de pociones o conjuros mágicos: “Dame la receta, el paso o paso, la invocación pa’ hacer que esta gente trabaje”.
Scrum funciona cuando se usan debida y articuladamente sus componentes, los cuales están configurados para promover dinámicas livianas y auténticas al nivel de nuestras interacciones grupales, nuestras conductas.
En muchas empresas hablan de equipos de trabajo cuando lo mejor que tienen son grupos de especialistas. La diferencia entre grupo y equipo es dimensional. Un grupo es un conjunto de individuos bajo una “afiliación”.
Un equipo de trabajo es un estado que emerge de las interrelaciones entres los individuos del grupo de trabajo.
Ya lo establece la Guía oficial de Scrum: “Scrum es liviano, fácil de entender, difícil de dominar”. La resistencia no está en Scrum per se, está en nosotros como agentes reales de cambio.